L’hôpital deviendra-t-il comme un garage automobile ?

Economistes et contrôleurs de gestion affluent dans les hôpitaux pour y introduire des connaissances extérieures à la branche. Hannes Rohner, chercheur en futurologie, nous explique pourquoi les modèles économiques ne peuvent être transposés au quotidien hospitalier et dans quelle mesure la satisfaction du malade serait l’étalon idéal.

Vous pratiquez la futurologie appliquée. Pourriez-vous expliquer au profane en quoi cela consiste ?

Hannes Rohner: Pour dire les choses simplement, je sonde les valeurs, les aspirations, les déficits et les visions de la jeunesse suisse. Pour ce faire, j’interroge des élèves de 12 ans et plus. J’analyse leurs réponses pour en déduire les schémas de réflexion et de comportement de la future génération. Je les contrôle ensuite à l’aide de tendances générales et je les traduis en vecteurs d’évolution dans divers domaines de la vie. Le modèle d’environnement et de prévision à 360° est ma spécialité. En fonction de l’approche systémique, il doit être ainsi possible de comprendre des évolutions très diverses, ainsi que leur interaction. L’avenir n’est pas une donnée unidimensionnelle, ni une extrapolation à partir du passé. Sinon, il n’y aurait pas besoin de nous. De simples feuilles de calcul Excel seraient alors suffisantes.

Où situez-vous les problèmes actuels de la médecine et du secteur hospitalier ?

Les principes de l’économie d’entreprise ont fait irruption dans le secteur médical et dans l’hôpital en particulier. L’existence d’une concurrence ne doit pas systématiquement inciter à baisser les coûts. Nous en faisons l’expérience dans la branche de l’électricité. En économie, on parle de défaillance du marché. Les visions de l’économie sont souvent en opposition diamétrale avec celles de la médecine humaine. Le corps humain et la biologie seraient d’excellents exemples pour montrer comment l’économie se révèle dans la nature. Jusqu’à présent, il n’y a eu pour ainsi dire aucune tentative pour rapprocher ces conceptions, comme s’il y avait un consensus sur ce point. Il en va de même du débat sur les coûts.

La santé est considérée comme un «megatrend». Pourquoi souhaitonsnous être toujours en meilleure santé ?

Il me semble intéressant de vouloir optimiser ses capacités, dans une certaine mesure tout du moins. En fait, nous aspirons à vivre toujours plus vieux, et non pas à être en meilleure santé. Pour quelle raison? Dans notre monde rationalisé, nous avons banni la mort de notre vie, même si elle n’en demeure pas moins indissociable de la vie. La réalité se présente autrement. Nous préférons combattre l’inéluctable. C’est sans doute la vision mécanique qui domine les conceptions actuelles, et la philosophie du remplacement des pièces et du «tuning» conduit à une hausse exponentielle des coûts, dans le meilleur des cas. La lutte contre le vieillissement est aujourd’hui un marché florissant. Les projections audacieuses de la génétique sont certes impressionnantes, mais elles ne répondent pas aux bonnes questions.

Dans les pays industrialisés, la croissance économique est en recul depuis des décennies. Parallèlement, les connaissances disponibles sur la planète doublent tous les 5 à 7 ans. Quelle est l’incidence de ces tendances contraires sur notre système de santé ?

La technique fournira toujours de nouvelles solutions. La médecine anti-âge nous permet de gérer l’impact du vieillissement sur le physique, en payant le prix fort toutefois. Provoqué par le financement non clarifié, le conflit générationnel n’est qu’une question de temps. Et ce conflit impose des prises de décisions éthiques. Quelle valeur attribuons-nous à une vie humaine? Que signifie «qualité de vie»? Peut-on encore s’embarquer dans le grand huit de l’Europa Park à l’âge de 120 ans? Probablement pas.

Pourquoi transposer à la médecine les «vieux» concepts et autres modèles issus de l’industrie ?

Cette démarche reflète une absence de concepts en matière de politique hospitalière. Les contrôleurs de gestion ont pris les rênes dans les hôpitaux pour y introduire des modes de management extérieurs à la branche. En vérité, le corps médical a sa part de responsabilité. Pendant trop longtemps, il s’en est simplement tenu au serment d’Hippocrate, laissant oeuvrer à leur guise les politiques, les autorités et l’administration hospitalière. Cela se paie maintenant.

Dans le secteur de la santé, l’irrationnel est souvent géré de façon rationnelle. La pensée économique atteindrait-elle des limites dans le médical ?

Il ne s’agit pas de limites. De mauvais modèles ont été déployés dans le secteur de la santé. Bon nombre de ces recettes élaborées pour l’industrie se sont avérées inadaptées au fil du temps, et surtout peu durables. Au seuil du troisième millénaire, la société a renoncé à la voie de la prospérité croissante pour se mettre en quête d’une meilleure qualité de vie et d’un bonheur durable. L’évolution actuelle dans le secteur de la santé suit un schéma obsolète.

Dans votre exposé, vous réclamez de nouvelles méthodes d’évaluation des prestations professionnelles. Dans quelle mesure le modèle éprouvé (puissance = travail divisé par le temps) serait-il dépassé? Quelles sont les réflexions sous-jacentes ?

Nous devons remplacer les modèles existants. Le malade n’est pas un client qui consomme des prestations de santé à sa guise. Bien au contraire, les patients souhaitent guérir rapidement. C’est pourquoi je propose une réévaluation des prestations médicales, qui pourrait se référer par exemple au bonheur du patient: l’engagement multiplié par le résultat. Plus les soins et la prise en charge sont efficaces, plus la durée d’hospitalisation est courte, plus le rétablissement est rapide et plus les patients sont heureux. En plaçant le malade et ses besoins au premier plan, il serait facile de pratiquer une médecine basée sur des principes de l’économie.

Ce n’est pas du tout le cas avec les DRG. Ici, les médecins doivent simplement fournir davantage de soins dans un laps de temps plus court: une  açon plutôt lâche de faire endosser au médecin la responsabilité des coûts.  ans les groupes homogènes de malades, l’individu est réduit à une valeur moyenne fictive.

Selon vous, les prestations devraient convaincre sur un plan technique, fonctionnel et émotionnel. Comment transposez-vous cela dans le quotidien hospitalier ?

Les prestations médicales sont efficaces sur un plan technique et fonctionnel. Le retard à combler se situe au niveau émotionnel. Introduire de l’émotionnel à l’hôpital, cela signifie se consacrer au patient, prendre ses craintes et préoccupations au sérieux. Les médecins devraient rassurer, communiquer l’espoir. Le personnel soignant, en premier lieu, devrait pouvoir se montrer attentif aux patients. Le non-verbal joue aussi un rôle important. Mais ce sont là des notions étrangères à l’économie d’entreprise. Et lorsque le management de la qualité parle de sécurité, il s’agit de processus, non pas de sentiments. Pour convaincre au plan émotionnel, un médecin doit devenir un navigateur qui dirige avec assurance ses malades dans tous les abysses d’un processus de guérison.

Que conseilleriez-vous à un médecin dirigeant d’hôpital dans le contexte des réformes actuelles du milieu hospitalier ?

Les médecins d’hôpitaux doivent impérativement se remettre en jeu. Je suis effrayé par cette médecine hospitalière organisée par des économistes d’entreprise, où les patients deviennent soudainement des clients, les soignants des chargés de clientèle et les médecins des mécaniciens relégués au second plan. L’homme en tant que module. Rendez-vous dans un garage automobile moderne et vous verrez à quoi pourrait ressembler l’hôpital d’ici une dizaine d’années: à une société de maintenance médicale.

L’économie d’entreprise est sans aucun doute un mal nécessaire. Mais elle n’a jamais guéri les malades. Les médecins hospitaliers ne devraient pas exercer des fonctions de dirigeants, mais plutôt réapprendre à gérer et élaborer des contributions réalistes pour une médecine abordable, intelligente et innovante. Les médecins hospitaliers devraient endosser la responsabilité des coûts en développant des compétences de gestionnaires et en présentant des solutions intéressantes. Un nouveau nom pour l’association, avec de nouveaux statuts et de nouveaux principes directeurs, serait peut-être un début. AMDHS pourrait devenir AMCHS Association des Médecins-Chefs d’Hôpitaux de Suisse). Sinon, d’ici quelque temps, les médecins passeront par l’entrée fournisseurs pour franchir le seuil de l’hôpital.

Monsieur Rohner, nous vous remercions pour cet entretien.

Markus Gubler,

Presse- und Informationsdienst

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